1、資金管理模式主要有以下幾種：集權(quán)式資金管理模式：在這種模式下，集團(tuán)的資金管理權(quán)集中于總部的財務(wù)部門。所有資金的籌集、分配和使用均由總部統(tǒng)一決策，下屬企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)則無權(quán)自行決定資金的使用。這種模式的優(yōu)點在于可以確保資金集中管理，提高資金使用效率，降低資金成本。

2、撥付備用金方式撥付備用金是指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。等各分支機(jī)構(gòu)或子公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財務(wù)部報銷以補(bǔ)足備用金。

3、資金管理模式有6種，分別是內(nèi)部銀行模式、結(jié)算中心模式、統(tǒng)收統(tǒng)支模式、財務(wù)公司模式、撥付備用金模式、收支兩條線模式。資金管理主要包括固定資金管理、流動資金管理和專項資金管理。資金管理的意思是社會主義國家對國營企業(yè)資金來源和資金使用進(jìn)行控制、監(jiān)督、計劃、考核等項工作的總稱。

如何加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管理中資金管理

1、企業(yè)加強(qiáng)資金管理的主要措施如下：建立資金預(yù)算機(jī)制。企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算，對公司資金的取得和投放、收入和支出、經(jīng)營成果及分配等資金運作做出統(tǒng)籌安排。嚴(yán)格管理資金的支出和收入。特別是對于各項費用、支出要根據(jù)管理權(quán)限，授權(quán)能夠?qū)徟念~度，通過嚴(yán)格審批，能夠使得資金不至于浪費和濫用。

2、轉(zhuǎn)變觀念，實現(xiàn)財務(wù)管理方式的創(chuàng)新。思想上高度重視財務(wù)管理工作，樹立以財務(wù)管理為中心的意識以及科學(xué)的財務(wù)管理理念，制定正確的財務(wù)管理目標(biāo)；提高財務(wù)管理人員隊伍素質(zhì)。

3、籌資是企業(yè)通過一定的渠道，綜合運用各種方式，經(jīng)濟(jì)有效地籌集資金的活動。籌資一般是公司為了彌補(bǔ)自身資金不足，業(yè)務(wù)擴(kuò)充等需要。其需要解決的問題是如何取得所需資金，包括向誰、什么時候、籌集多少資金。一般來說分為兩種：第一是以公司股權(quán)來換取資本；第二是向外界舉債。

總分公司財務(wù)管理模式構(gòu)建方式

1、對資金支出的授權(quán)。此授權(quán)依總分公司財務(wù)管理分權(quán)程度不同而不同。最大范圍的分權(quán)，是使分公司按照模擬法人的方式運做。在這種模式下，分公司可以擁有正常情況下完全的資金支出審批權(quán)。

2、實行收支兩條線管理：設(shè)置收款專戶和費用專戶，對于銷售回款，必須每天上交總公司，禁止在花費收款專戶的銀行存款，分公司的日常開支，只允許在費用專戶存款中支出，費用專戶根據(jù)分公司的申請，經(jīng)相應(yīng)的授權(quán)批準(zhǔn)，由總公司撥款。完善的內(nèi)部控制制度（有三大本制度），使所有財務(wù)業(yè)務(wù)都有法可依。

3、一般來說，總公司財務(wù)部必須能夠控制各分公司的財務(wù)部，包括人員任免、資金控制、制度設(shè)計等。如果分公司都能獨立負(fù)責(zé)盈虧，業(yè)務(wù)性質(zhì)互相之間很不一樣，可以考慮授予當(dāng)?shù)刎攧?wù)人員比較大的權(quán)限。

4、授權(quán)在內(nèi)控制度上規(guī)定下屬公司各部門的審批權(quán)限，一般分為材料采購、日常費用類、固定資產(chǎn)投資三類業(yè)務(wù)給予不同的審批權(quán)限。付款這個是在授權(quán)之外，財務(wù)匯報線的審批，專門對付款金額設(shè)置的審批權(quán)限。

5、分公司通常是總公司的支柱業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營者，是企業(yè)分權(quán)管理的一種常規(guī)形式。總分公司間的分權(quán)化程度不盡相同，但無論何種程度和方式的分權(quán)，都必須保證權(quán)責(zé)明確和權(quán)責(zé)對等，以避免控制弱化，并確保有效的約束和激勵。總公司的財務(wù)權(quán)力是管理資產(chǎn)，財務(wù)責(zé)任是實現(xiàn)利潤。

6、新設(shè)集團(tuán)平臺公司的財務(wù)體系建議優(yōu)先采用集權(quán)式管控，保障集團(tuán)戰(zhàn)略落地實施和促進(jìn)財務(wù)體系建設(shè)，把下屬公司視為“利潤中心”管控。隨著企業(yè)的發(fā)展階段和情況不同，適當(dāng)性（或差異性）分權(quán)到下屬項目公司。

談?wù)勂髽I(yè)財務(wù)資金管理措施

企業(yè)加強(qiáng)資金管理的主要措施如下：建立資金預(yù)算機(jī)制。企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算，對公司資金的取得和投放、收入和支出、經(jīng)營成果及分配等資金運作做出統(tǒng)籌安排。嚴(yán)格管理資金的支出和收入。特別是對于各項費用、支出要根據(jù)管理權(quán)限，授權(quán)能夠?qū)徟念~度，通過嚴(yán)格審批，能夠使得資金不至于浪費和濫用。

一）加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)資金管理是提高資金使用率的重要條件合理均衡的資金存量是一個企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的前提，過多或過少的資金存量都會影響企業(yè)正常的運營與發(fā)展。

六）建立資金補(bǔ)償積累機(jī)制，抓好資金的后續(xù)管理。（1）財務(wù)部門要監(jiān)控企業(yè)資金的分流，防止過多分流到工資福利、非生產(chǎn)投資等方面；（2）合理制定企業(yè)稅后利潤分配政策，盡可能用于企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)，促進(jìn)企業(yè)自我滾動發(fā)展；（3）財務(wù)部門要認(rèn)真實施資本金保全制度，監(jiān)督管理好資本金。

實現(xiàn)資金的可視化管控。制定好相關(guān)的資金使用管理制度。資金集中管理制度的制定，也就是企業(yè)資金池的建設(shè)。打通前端ERP系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)及銀行系統(tǒng)的接口，實現(xiàn)業(yè)財銀一體化建設(shè)。實現(xiàn)銀企直聯(lián)在線支付。

實現(xiàn)企業(yè)資金管理流動性、收益性和風(fēng)險性三者最佳平衡的措施（一）設(shè)立內(nèi)部專門的資金管理部門或人員財務(wù)人員特別是財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理，要利用一切可能的機(jī)會對公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行必要的資金管理理念溝通。首先讓公司最高層對資金管理引起足夠的重視，這是工作的前提，如果領(lǐng)導(dǎo)不重視，一切都是空談。

-三是資金的投資方法，即企業(yè)應(yīng)該采取有效的投資措施，把資金投入到有效的投資項目中，以獲得的收益。資金管理的具體措施資金管理的具體措施有：-一是資金的節(jié)約措施，即企業(yè)應(yīng)該采取有效的節(jié)約措施，減少資金的浪費，提高資金的利用率。

如何做好財務(wù)管控

如何加強(qiáng)財務(wù)管控加強(qiáng)財務(wù)管控要做到以下幾點：更新觀念，以全員精細(xì)化管理為核心。因此從個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，以及實現(xiàn)個人價值與企業(yè)價值共同提高的高度來形成人人搞管理的良好企業(yè)氛圍。程序至上，以細(xì)化財務(wù)管理為重點，做事之前先定程序，凡事有章可循、有據(jù)可查、有人負(fù)責(zé)、有人監(jiān)督。

如何做好財務(wù)管控財務(wù)負(fù)責(zé)人，要做好財務(wù)管理工作，首先要取得公司老板的支持，就財務(wù)工作在公司經(jīng)營中的重要地位與工作規(guī)劃做好充分的溝通。如果連這一點都達(dá)不到，基本上就不要再往下看了。

加強(qiáng)財務(wù)管控要做到以下幾點：更新觀念，以全員精細(xì)化管理為核心。因此從個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，以及實現(xiàn)個人價值與企業(yè)價值共同提高的高度來形成人人搞管理的良好企業(yè)氛圍。程序至上，以細(xì)化財務(wù)管理為重點，做事之前先定程序，凡事有章可循、有據(jù)可查、有人負(fù)責(zé)、有人監(jiān)督。

總公司如何管理分公司常用的方法

1、對分公司管理的分權(quán)程度有兩個極端方式，一個是把分公司作為車間來管理，分權(quán)化程度很低；另一個是把分公司作為一個模擬法人獨立運營，分權(quán)化程度較高。總公司對分公司財務(wù)管理通過授權(quán)控制、預(yù)算管理、會計核算、審計監(jiān)督等方式，安排分公司的財務(wù)責(zé)權(quán)利體系。

2、分公司財務(wù)直接對總公司財務(wù)負(fù)責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行收支兩條線，資金支付實行月初預(yù)算、事中控制、月末對比差異分析。有效的溝通，追求人性化管理。每日由業(yè)務(wù)、財務(wù)向總公司報送分公司日志，包括明日工作安排。政府部門對分公司進(jìn)行檢查時，如分公司無法處理，應(yīng)在第一時間電話上報至總公司經(jīng)理。

3、法律分析：具體方式是：其一，制定公司文件，明確總公司與分公司的關(guān)系。同時規(guī)定分公司負(fù)責(zé)人的權(quán)限及越權(quán)的法律責(zé)任；其二，簽訂目標(biāo)責(zé)任書，明確各種監(jiān)管方式。可從財務(wù)控制、合同管理、資產(chǎn)監(jiān)管、人事管理等生產(chǎn)經(jīng)營方面進(jìn)行細(xì)化。

4、總公司對分公司財務(wù)管理通過授權(quán)控制、預(yù)算管理、會計核算、審計監(jiān)督等方式，安排分公司的財務(wù)責(zé)權(quán)利體系。授權(quán)控制總公司對分公司在一定授權(quán)范圍內(nèi)相對自主經(jīng)營，在授權(quán)范圍以外的財務(wù)事項，則要報總公司批準(zhǔn)，形成總分公司之間的授權(quán)控制制度。

5、總公司對分公司財務(wù)管理通過授權(quán)控制、預(yù)算管理、會計核算、審計監(jiān)督等方式，安排分公司的財務(wù)責(zé)權(quán)利體系。授權(quán)控制總公司對分公司在一定授權(quán)范圍內(nèi)相對自主經(jīng)營，在授權(quán)范圍以外的財務(wù)事項，則要報總公司批準(zhǔn)，形成總分公司之間的授權(quán)控制制度。

6、一般來說，總公司財務(wù)部必須能夠控制各分公司的財務(wù)部，包括人員任免、資金控制、制度設(shè)計等。如果分公司都能獨立負(fù)責(zé)盈虧，業(yè)務(wù)性質(zhì)互相之間很不一樣，可以考慮授予當(dāng)?shù)刎攧?wù)人員比較大的權(quán)限。