1、確保集團有明確的戰(zhàn)略目標，各分子公司圍繞這些目標展開業(yè)務，統(tǒng)一思想和行動，確保資源的合理配置。對集團的組織架構進行優(yōu)化，明確各層級職責和權限。確保權責分明，避免出現(xiàn)權責交叉或空白，加強總部對分子公司的指導與支持。

2、建立重大決策責任追究制度，建立企業(yè)內(nèi)部控制制度，加強統(tǒng)計業(yè)務再造等基礎管理創(chuàng)新工作。在解決這些問題的過程中，建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當期收益滿足的情況下，提高其預期收益，使得對中高層的價值評價和價值分配同公司的長期利益結合起來，這無疑也是一個重點和難點。

3、做好企業(yè)內(nèi)部控制管理，要完善企業(yè)風險評估與預警系統(tǒng)；建立良好的信息溝通系統(tǒng)；建立健全內(nèi)部控制制度的監(jiān)督與評價機制；還要提高企業(yè)員工素質(zhì)，強化內(nèi)部控制制度等等。

4、采用何種管控模式要依據(jù)集團當時所處的外部環(huán)境、內(nèi)部能力，脫離現(xiàn)實狀況的集團管理模式將是“空中樓閣”，可操作性不強。

如何進行集團化管控

對集團的組織架構進行優(yōu)化，明確各層級職責和權限。確保權責分明，避免出現(xiàn)權責交叉或空白，加強總部對分子公司的指導與支持。建立健全集團的各項管理制度，確保各項業(yè)務操作有章可循，降低隨意性。內(nèi)部審計是確保集團管控有效性的重要手段。

戰(zhàn)略管控型，相比于前者，集權化程度降低了，但也不是絕對的分權化。總部通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務計劃體系進行管理，各下屬單位同時也要制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達到規(guī)劃目標所需要投入的資源預算。（3）財務管控型，是分權化程度最高的模式。管理方式以財務指標考核、控制為主。

√在整合層面：當好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對各項資源進行優(yōu)化配置，給予所屬公司最適合的服務。解決帶全局性的課題和基層中需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢，整合集團的一切資源，統(tǒng)籌運用。實施集團化管理模式，分權抑或集權也是一個重要話題。

綜合學界的研究成果和企業(yè)集團模式選擇的實踐經(jīng)驗，集團管控模式的選擇應考慮如下因素：（一）集團總部或母公司的管控目標集團管控目標可以簡單分為母公司價值最大化和子公司價值最大化，如強調(diào)前者，則應傾向于集權，如強調(diào)后者，則應傾向于分權。

企業(yè)集團管控體系企業(yè)集團管控要點

1、其次，集團化有助于挖掘分子公司的潛在經(jīng)營能力。總部通過戰(zhàn)略規(guī)劃、財務預算等手段，優(yōu)化資源配置，提高業(yè)務板塊效率。集團的集中化管理還能發(fā)掘單體公司難以觸及的經(jīng)濟潛力，形成規(guī)模經(jīng)濟效應。再者，集團管控有助于提升管理水平。

2、【答案】：（1）管控基礎。管控基礎是公司治理體系，它是指一系列調(diào)節(jié)股東和經(jīng)理、控股股東和非控股股東、股東和利益相關者之間的關系的規(guī)則及相關機構，以保證公司在履行其財務的和其他法律、合同義務之后實現(xiàn)公司價值最大化。這些規(guī)則構成了管控體系建立的基礎，對集團管控的基本模式提出了基本的規(guī)定性。

3、集團戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略管理是集團管控體系的核心，它為各級組織設定中長期的發(fā)展方向和步調(diào)，如同航行的航標，確保集團持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。集團文化管理體系：共享的價值觀、一致的經(jīng)營理念以及統(tǒng)一的行為規(guī)范和管理制度，塑造了企業(yè)集團的靈魂，對于運營效率至關重要。

4、-第二節(jié)：深入研究我國企業(yè)集團的發(fā)展歷程，包括橫向經(jīng)濟聯(lián)合、集團組建和母子公司發(fā)展等階段。-第三節(jié)：解讀企業(yè)集團管控的內(nèi)涵，探討其基本特征和評價指標，天津泰達控股集團的管控體系作為案例進行分析。-思考題及答案要點：引導讀者思考和理解章節(jié)內(nèi)容。

5、集團監(jiān)控體系是一個多層次、多維度的復雜系統(tǒng)，它由多個子體系構成，如戰(zhàn)略管理體系、文化管理體系、組織管理體系等。

6、首先，文章對企業(yè)的集團概念及其管控體系進行了概述，討論了企業(yè)集團如何根據(jù)自身的特性和戰(zhàn)略選擇合適的管控模式。接著，它詳盡解析了企業(yè)集團總部和母公司的職能定位，以及如何設計適應性強的組織結構，確保集團內(nèi)部運作的順暢。

集團化過程中怎樣進行財務戰(zhàn)略定位

戰(zhàn)略管理型：集團總部主要通過財務控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制、人力資源控制及部分重點業(yè)務的控制等手段對下屬公司和事業(yè)部進行管理。集團內(nèi)強調(diào)技能分享，集團總部的角色與定位集中在：管理多元業(yè)務，分享經(jīng)營技能和盡可能利用業(yè)務之間的經(jīng)營共性。

發(fā)展期財務戰(zhàn)略發(fā)展期財務戰(zhàn)略定位發(fā)展期資本需求遠大于資本供給能力，而且負債籌資在此期間并非首選（高經(jīng)營風險會導致較高的負債利率，從而導致高負債成本）。

新的戰(zhàn)略規(guī)劃將管理層融入到?jīng)Q策過程中，不斷地讓管理層作出各種假設，并盡可能地去設想未來的結果，采取有效的對策，以避免意外的發(fā)生；同時，針對未來特殊情況事先對決策進行檢驗，以經(jīng)得住時間的考驗，從而形成完整且有靈活性的戰(zhàn)略，建立獨特的競爭優(yōu)勢。

如何實施企業(yè)集團的財務戰(zhàn)略管理：企業(yè)財務戰(zhàn)略管理就是為謀求企業(yè)資本均衡有效的流動，提高資本運營質(zhì)量和效益，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)、外部理財環(huán)境因素對資本流動影響的基礎上，對企業(yè)資本流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。

預算管理集團化財務管理的目標是實現(xiàn)集團價值最大化，為了達成這一目標，全面預算管理作為重要的管理控制手段必不可少。集團應根據(jù)戰(zhàn)略目標的要求細化預算編制，明確預算執(zhí)行責任，通過全面預算對資金管理、成本費用進行控制，提高資金的使用效率。

企業(yè)集團戰(zhàn)略與財務管理戰(zhàn)略的關系定位企業(yè)戰(zhàn)略是對處于不斷變化的競爭環(huán)境之中，企業(yè)的過去運行情況及未來運行情況的一種總體表述。企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略是集團總部對實施企業(yè)集團全局活動的指導思想，是對集團未來幾年所做的科學預測與合理規(guī)劃。